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CIO的又一個挑戰(zhàn):協(xié)同CRM與SCM

2005-11-03 00:00:00   作者:   來源:   評論:0 點擊:






  前面兩家企業(yè)的成功案例告訴我們,依賴IT技術可以成功的創(chuàng)造或改變企業(yè)原有的商業(yè)模式,因此CIO也應當考慮組織中哪些地方可以利用IT技術創(chuàng)造價值,或者哪些地方已經(jīng)利用IT使能器創(chuàng)造了價值。從戰(zhàn)略的高度思考問題,就能避免前面孤立地思考不同IT項目的實施,在SCM與CRM之間架起一座橋梁。例如,企業(yè)可以為了提高SCM的效率,采取縮減分銷中心或倉庫等措施,也許這樣可以迅速減少25%的成本,但同時這也會影響CRM中對客戶的響應速度,也就是說這種做法是以犧牲部分CRM的作用來降低SCM的運營成本,如果減少的SCM成本大于因不能及時響應客戶而額外付出的成本,這種做法是有效的,反之這種做法就是錯誤的。

  相反,如果某企業(yè)決定對其大客戶提供一些獎勵,例如在CRM中提供定制化的產品或服務,但從SCM的角度看,只有極少數(shù)供應商愿意為這種定制化產品進行JIT的生產,因為這樣可能影響到他們與上游供應商間的關系。換句話說,當企業(yè)對CRM進行優(yōu)化時很有可能會影響到SCM的效率,反之亦然。

  因此,類似的戰(zhàn)略決策必須綜合分析SCM和CRM間的關系,兩者間的替代效應使得對其中一方有利的決策可能是整體最差的,而有時候恰好相反。而CIO在整個決策過程中扮演了重要角色,一方面他需要從戰(zhàn)略的高度參與決策,另一方面他還要從IT技術的角度確保戰(zhàn)略的執(zhí)行,即無論最終決策如何,他要考慮IT基礎架構是否足夠健壯以適應決策執(zhí)行帶來的變化。

  這是第一步然后就得權衡兩者間的利益分配。例如沃爾瑪模式和Dell模式中對SCM和CRM就各有側重,但如果你是Target呢?或者是GM、Ford、Toyata?再或者是Procter&Gamble?是Citigroup或Fidelity呢?這些情況下,答案并非只有一個。最終,企業(yè)根據(jù)各自的戰(zhàn)略在SCM和CRM的天平上設置不同的砝碼。如同IBM、Apple和HP不會做第二個Dell,Target或Sears也不可能成為沃爾瑪二世,不同的企業(yè)需要思考自己的客戶關系網(wǎng)絡在何處、以及如何與供應鏈網(wǎng)絡銜接,這是有特異性的戰(zhàn)略問題。只有解決這樣的特異性問題,才能能使企業(yè)擁有獨有的商業(yè)模式,同時能幫助CIO在企業(yè)中立于不敗之地。

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