一個(gè)有效率的呼叫中心不能只是將自我的運(yùn)營(yíng)效能和質(zhì)量做好，還必須扮演好作為客戶和企業(yè)之間潤(rùn)滑劑的角色。畢竟企業(yè)要達(dá)到營(yíng)利的目的和客戶要求服務(wù)要好的訴求是有沖突的，呼叫中心僅僅只是做好自己的工作是不夠的，也就是說(shuō)座席人員如果只是很有禮貌的結(jié)束客訴或咨詢但卻無(wú)法確實(shí)回復(fù)解決問(wèn)題的行動(dòng)步驟，那客戶對(duì)呼叫中心服務(wù)的印象只是很有禮貌但無(wú)濟(jì)于事，對(duì)企業(yè)整體服務(wù)質(zhì)量和滿意度的印象分?jǐn)?shù)也會(huì)打折扣，所以呼叫中心在執(zhí)行業(yè)務(wù)上面不能見樹不見林，除了本身的本職學(xué)能做到位之外，對(duì)跨部門和后臺(tái)作業(yè)的整體服務(wù)體系也要了如指掌，更進(jìn)一步起帶頭作用改造作業(yè)流程，提升企業(yè)在客戶心中的價(jià)值。

　　 呼叫量又是從另一組變量形成的函數(shù)，包括客戶數(shù)、產(chǎn)品種類、營(yíng)銷活動(dòng)數(shù)量/頻率、出帳數(shù)量/質(zhì)量等等，是一個(gè)較難預(yù)測(cè)的變量，一般都是從過(guò)去歷史呼叫量作回歸分析或時(shí)間序列分析，然后對(duì)未來(lái)再做統(tǒng)計(jì)上的預(yù)測(cè)。呼叫量不是短期內(nèi)能夠容易被改變的，但可以透過(guò)問(wèn)題剖析模式(Problem Resolution Techniques)進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部作業(yè)流程改善，作為中長(zhǎng)期運(yùn)營(yíng)績(jī)效改善的基礎(chǔ)。座席人員數(shù)在短期內(nèi)是可以變動(dòng)的，但成本考慮的前提下是無(wú)法隨意擴(kuò)張的，所以也只能拿來(lái)做中長(zhǎng)期的變量看待。

　　服務(wù)時(shí)長(zhǎng)往往是座席人員的技巧加上經(jīng)驗(yàn)，在銷售及服務(wù)供裝的基礎(chǔ)上所體現(xiàn)出來(lái)的具象成績(jī)，在管理者的經(jīng)驗(yàn)法則里，這是最重要的績(jī)效指標(biāo)，他不但決定了平均等待時(shí)長(zhǎng)，也決定了座席人員數(shù)的多寡，也間接影響掉線率的高低。所以對(duì)服務(wù)時(shí)長(zhǎng)的調(diào)研分析往往對(duì)運(yùn)營(yíng)效率有很大的幫助，透過(guò)群組分析(Cluster Analysis)可以更精確的向下挖掘(drill down)較精細(xì)的呼入原因加以分析，進(jìn)而了解那些流程或腳本話術(shù)可以產(chǎn)生舉足輕重的80/20改善效應(yīng)，而將所有的解決方案做成效分析和優(yōu)先級(jí)之后，又有哪些方案是有所謂的快速效果(LHF, Low Hanging Fruit)，也就是不用花大力氣馬上就可以得到成效的。這樣的作業(yè)績(jī)效改善過(guò)程，同時(shí)也會(huì)帶出相關(guān)的跨部門作業(yè)流程改善，從而將整個(gè)企業(yè)的銷售服務(wù)流程做一番整理，這也就是呼叫中心對(duì)企業(yè)內(nèi)部流程改造所起的帶頭作用，幫助降低成本、增加滿意度、提高忠誠(chéng)度。

　　在線率衡量的是座席人員在生產(chǎn)在線服勤的紀(jì)律，也就是如果一天上崗八個(gè)小時(shí)，在聯(lián)機(jī)操作或待命的時(shí)長(zhǎng)是六個(gè)半小時(shí)，那在線率就是百分之八十。飽和率則將這百分之八十的在線率再往下剖析，實(shí)際在作業(yè)生產(chǎn)的時(shí)長(zhǎng)又是多少，如果承上例，實(shí)際作業(yè)的時(shí)長(zhǎng)是五個(gè)半小時(shí)，則飽和率就是百分之八十五。一般而言，在線率的要求標(biāo)準(zhǔn)在百分之八十五以上，而飽和率的要求也是在百分之八十五以上，要達(dá)到這樣的標(biāo)準(zhǔn)可以運(yùn)用好的排班系統(tǒng)輔佐有效的管理制度，數(shù)據(jù)客觀公開，賞罰分明落實(shí)，工作紀(jì)律自然容易成型。

　　KPI在呼叫量的管理上比較容易客觀實(shí)現(xiàn)，因?yàn)閺慕粨Q機(jī)上能拿到很多相關(guān)的數(shù)據(jù)做統(tǒng)計(jì)分析，在質(zhì)量的管理上則必須加以量化，這就有賴對(duì)電話側(cè)錄的輔助工具幫助完成，實(shí)時(shí)監(jiān)控質(zhì)量有其執(zhí)行上的困難以及成本的問(wèn)題，側(cè)錄反而能大量抽樣檢測(cè)，對(duì)管理者的時(shí)間管理方面也比較能集中處理。就算對(duì)以往的電話交談內(nèi)容檢測(cè)無(wú)法挽回已發(fā)生的事實(shí)，但一則對(duì)座席人員可以起一個(gè)警惕的作用，另則亡羊補(bǔ)牢為時(shí)未晚，還是可以幫助企業(yè)了解服務(wù)的質(zhì)量。前面已經(jīng)提到對(duì)座席人員的培訓(xùn)重點(diǎn)，所以在提供服務(wù)的過(guò)程中必須就培訓(xùn)過(guò)的重點(diǎn)以實(shí)例來(lái)監(jiān)測(cè)工作是否有依循培訓(xùn)內(nèi)容實(shí)施，針對(duì)正確性、禮貌性、主動(dòng)性、同理心所代表的實(shí)際腳本或行動(dòng)描述，具體的勾選出所聽到的內(nèi)容，如此可避免主觀意識(shí)，又能具體據(jù)實(shí)，方便溝通與導(dǎo)正是對(duì)事不對(duì)人。最好進(jìn)行交叉檢測(cè)，避免由單一個(gè)人決定所有的檢測(cè)成績(jī)，有兩個(gè)好處，一是避免個(gè)人主觀影響公平性，二是增加抽樣檢測(cè)量提升正確性。規(guī)模大的呼叫中心甚至?xí)�設(shè)置專責(zé)單位做質(zhì)量檢測(cè)，以免占用太多管理者的時(shí)間，不過(guò)要注意溝通的暢通，讓帶人主管先了解并同意檢測(cè)的結(jié)果，有必要的話可做修訂，否則反而讓主管領(lǐng)導(dǎo)的威信受到質(zhì)疑，所以連帶的在生涯規(guī)劃路程圖上，讓檢測(cè)單位的人員成為帶人主管的先決條件之一，不啻一石二鳥之設(shè)計(jì)。

　　不論是呼叫量或是質(zhì)量績(jī)效評(píng)估，有了數(shù)據(jù)基礎(chǔ)就可以實(shí)施統(tǒng)計(jì)數(shù)量分析幫助帶人主管更有效率的管理，譬如設(shè)計(jì)一套統(tǒng)計(jì)控管程序(SPC, Statistical Process Control)，讓帶人主管能一目了然他的團(tuán)隊(duì)里面那些人需要注意，而能把有限的時(shí)間花在刀口上，針對(duì)重點(diǎn)做改善以收立竿見影之效，然后再循環(huán)檢測(cè)周期一步步的讓團(tuán)隊(duì)走上正途。這個(gè)控管程序的重點(diǎn)在根據(jù)歷史紀(jì)錄推算出某個(gè)KPI統(tǒng)計(jì)量(如人均呼叫量)可接受的變異空間(如上下兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差)，再把所有要監(jiān)測(cè)的統(tǒng)計(jì)量匯入圖表，觀察哪些監(jiān)測(cè)點(diǎn)落在可接受的變異空間之外，只要針對(duì)這些屬于真正異常的監(jiān)測(cè)點(diǎn)，做深入的調(diào)研與觀察，并決定改善行動(dòng)方案。這種例外管理方式比較適合于管理同質(zhì)且規(guī)模大的作業(yè)單位，再加上紀(jì)律方面的出勤紀(jì)錄與團(tuán)隊(duì)行為考評(píng)，就可以做出綜合的平衡計(jì)分卡(Balanced Score Card)，根據(jù)企業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)對(duì)各個(gè)評(píng)分類別所賦予的權(quán)重會(huì)因?yàn)檫\(yùn)營(yíng)的階段不同而有所改變(譬如在快速成長(zhǎng)期對(duì)呼叫量偏重，在成熟期對(duì)質(zhì)量偏重)，最后綜合評(píng)分可作為額外獎(jiǎng)勵(lì)或年終考核的依據(jù)，不但依據(jù)事實(shí)，更綜合了所有的工作實(shí)績(jī)，提供主管和下屬一個(gè)公平公開的績(jī)效考核平臺(tái)。

• 呼叫(接觸)中心在營(yíng)銷業(yè)務(wù)方面的戰(zhàn)略重要性
• 呼叫(接觸)中心在CRM領(lǐng)域中所扮演的角色
• 呼叫(接觸)中心運(yùn)營(yíng)管理的核心技能
• 呼叫(接觸)中心的技術(shù)平臺(tái)與其歷史沿革
• 呼叫(接觸)中心的由來(lái)與功能演進(jìn)

 

上海益遜通(eSOON）公司供稿 CTI論壇編輯