當然,人們尚不清楚這些威脅的規(guī)模和出現(xiàn)的時間,但有一件事是顯而易見的,即融合不再僅僅限于互聯(lián)網公司。贏家抓住機會通過不斷顛覆那些曾經統(tǒng)治商業(yè)行為的競爭結構和經濟模式,來實現(xiàn)收入和利潤的增長。而那些未能發(fā)起挑戰(zhàn)的企業(yè),將被迫與擁有更低成本和更高靈活度的競爭者打一場保衛(wèi)戰(zhàn)。
認識"融合2.0":新的威脅和機會
我們以前也看到過融合的趨勢。上世紀九十年代早期,電話公司與有線公司為爭奪為家庭提供信息的權力展開了激烈的"鏖戰(zhàn)"。到九十年代末,萬維網的出現(xiàn)促使新的市場新入者(包括亞馬遜和Monster.com)向傳統(tǒng)行業(yè)發(fā)動攻擊。萬維網也激發(fā)了公司高管、風險投資家乃至咨詢顧問的想象力。但是當互聯(lián)網泡沫破滅,很多有關融合的談話戛然而止。
那么,這次發(fā)生的融合與上一次究竟有什么不同?電腦處理能力、存儲、帶寬的發(fā)展達到了新的高峰,基礎設施投資正在變現(xiàn);消費者和企業(yè)終端用戶行為正在發(fā)生根本性變革。這些變化正在產生撼動商業(yè)行為根基的巨大沖擊波。
由于融合2.0,企業(yè)將面對一系列的新的威脅和機會。
其中部分威脅和機會涉及內容的新渠道和商業(yè)模式。個人和用戶內容的爆炸式增長;盜版的泛濫,以及盜版對知識產權和知識產權所有人的影響;另一部分則是與接觸消費者的新方式有關:充分利用創(chuàng)新的目標定位、搜索、社區(qū)論壇以及社會網絡的各種廣告、營銷和溝通戰(zhàn)略;支持性服務,例如數(shù)字版權管理系統(tǒng),將成為差異化和客戶控制新的競爭戰(zhàn)場;還有一些則涉及一整套新的競爭機制:來自傳統(tǒng)上不相關產業(yè)的企業(yè)正在進入新市場,他們帶來了顛覆性的定價機制和服務模式;Web2.0及其顛覆近幾年確立的"傳統(tǒng)"互聯(lián)網經濟的潛力。
但是融合2.0所帶來的機遇同樣很大。例如,IPTV、基于社區(qū)論壇的視頻服務以及替代性的高速數(shù)據(jù)接入帶給有線公司的威脅將被VoIP、虛擬醫(yī)療服務、遠程家庭保安和家庭管理系統(tǒng)的提供能力抵消。而同樣,VoIP給電信行業(yè)帶來的威脅不僅會被IPTV業(yè)務抵消,同時也會被支付交易、保險處理以及遠程現(xiàn)場管理服務中涌現(xiàn)出的新機會抵消。諸如NTTDoCoMo這類的電信供應商對信用卡行業(yè)發(fā)動的"數(shù)字進攻"也可能會被手機虛擬網絡運營商、虛擬零售、數(shù)據(jù)挖掘、增值市場營銷服務的出現(xiàn)所抵消。
戰(zhàn)略新思維:建立持續(xù)對話機制
問題是大多數(shù)企業(yè)都在沿用傳統(tǒng)的戰(zhàn)略方式。
他們首先對競爭對手、客戶、供應商以及關鍵的價值來源進行調查和評價,然后根據(jù)自己的競爭優(yōu)勢設計各種戰(zhàn)略。這些工作通常是在高管層的指導下由一個獨立的戰(zhàn)略小組來開展,而后每年通過一個內部評價流程,董事會調整戰(zhàn)略。假如企業(yè)想嘗試新的業(yè)務機會,則需要經歷各種討論、分析和規(guī)劃活動。組織的反饋有限而遲緩。
然而,要在混亂的環(huán)境中勝出,企業(yè)需要采取一個全新的戰(zhàn)略方式。戰(zhàn)略規(guī)劃不能再限于戰(zhàn)略小組的行動或每年的審核流程。
盡管請戰(zhàn)略或市場調研專業(yè)團隊來負責分析和數(shù)據(jù)收集工作總是有價值的,高管層還是需要將監(jiān)督、預測和應對變化視為自己的一項核心工作。他們可以從關注原本要分配給戰(zhàn)略、銷售和營銷團隊的一些任務開始著手。
與此同時,高管層不能僅僅關注傳統(tǒng)的競爭對手,他們需要審視那些傳統(tǒng)上不相關的行業(yè)中潛伏的大規(guī)模進攻者,并提出有關如何從相鄰和傳統(tǒng)上不相關的價值鏈上的競爭者中獲取價值的問題。同時,高管層需要讓整個組織都應該參與到解決客戶需求的工作中,而不僅僅限于企業(yè)的戰(zhàn)略小組。因為,透徹理解"客戶未被滿足的需求"將變得前所未有的重要。
對競爭環(huán)境和客戶需求獲得的新認知,所產生的價值是有限的,除非高管層能夠將這些認知納入公司根本運行方向方面的決策之中。是時候將插曲似的半年一次或每年一次的規(guī)劃流程,轉變?yōu)槌掷m(xù)的對日新月異的格局進行對話的機制。要做到這一點,有幾個步驟可供高管層參考。
首先,改變每月管理層例會的議程。議程必須包括對環(huán)境的潛在變化以及組織應該考慮的應對方式的評價。因此管理層會議的持續(xù)時間可能會更長,或者關注的重點少放一些在運營成果上。
其次,建立(并逐漸解散)一個專注于發(fā)現(xiàn)問題和機會的團隊。這個團隊的責任是分析和追蹤競爭對手和消費者出現(xiàn)的最具顛覆作用的趨勢所產生的影響并直接向高管層匯報工作。高管層應該深入組織內部,尋找適合這一團隊的員工,同時要極力消除業(yè)務部門和職能部門之間的界限。
再者,建立外部意見領袖和合作伙伴網絡。這些人可以分享他們對市場發(fā)生的潛在變化的洞察和經驗。
最后,在更廣泛的管理層團隊中推動行為變革。
側翼進攻的方略
想要把握向相鄰行業(yè)側翼進攻的機會通常需要企業(yè)具備新的技巧和能力,并產生新的運營需求。為應對這些挑戰(zhàn)企業(yè)可以考慮以下幾個方式:
第一,發(fā)展業(yè)務孵化能力。應對融合的潛在方式大多需要運用非傳統(tǒng)的業(yè)務開發(fā)模式創(chuàng)造新的產品和服務。企業(yè)在推行新的舉措時,不應基于現(xiàn)有的財務目標要求,而是應該考慮建立一個新的內部風險投資部門。這一實體可以為企業(yè)傳統(tǒng)業(yè)務范圍之外的業(yè)務舉措提供種子基金并進行監(jiān)督。
第二,積極管理和尋求合作關系。很多最佳機會都出現(xiàn)在與本行業(yè)外的企業(yè)建立的合作關系中。例如,如果電信公司與合適的金融機構合作,他們進入支付交易業(yè)務的成功率可能就會大大提高。微軟與MTV的合作則有利于微軟和Zune MP3公司進入數(shù)字音樂業(yè)務。在上世紀九十年代末期的互聯(lián)網泡沫時代這些想法得到了廣泛討論�，F(xiàn)在這些想法則比那時候要可行得多——當然根本問題還在于執(zhí)行和實施。
企業(yè)曾經面對過各種裂變情況。固體電子學和現(xiàn)金管理帳戶的出現(xiàn)曾經從根本上改變了計算機和金融服務行業(yè)。今天企業(yè)面對的是比以前在更為廣泛的行業(yè)領域發(fā)生的更大規(guī)模的裂變。企業(yè)的性質將為之改變。
21世紀經濟報道
