上周，全球知名制藥公司美國(guó)強(qiáng)生由于生產(chǎn)線出現(xiàn)質(zhì)量控制問(wèn)題再次陷入大規(guī)模產(chǎn)品召回事件。這是強(qiáng)生自去年以來(lái)的第15次召回行為。據(jù)《紐約時(shí)報(bào)》發(fā)布的數(shù)據(jù)稱，去年強(qiáng)生旗下的麥克尼爾消費(fèi)者保健公司召回了2.88億件產(chǎn)品。頻率如此之高、數(shù)量如此之大的召回事件對(duì)其品牌和市場(chǎng)造成了雙重打擊。一時(shí)間，這家曾經(jīng)是優(yōu)質(zhì)代名詞、并且有一百多年歷史的老品牌受到了多方質(zhì)疑。
　　近一段時(shí)間，蒙塵的老品牌不僅僅是強(qiáng)生。豐田的“召回門(mén)”事件幾乎打垮了這個(gè)汽車巨頭，美國(guó)曾經(jīng)的傳媒帝國(guó)米高梅去年也因?yàn)榻?jīng)營(yíng)不善申請(qǐng)破產(chǎn)。這些有著悠久歷史的大品牌接連受挫，不僅令世人震驚，更應(yīng)該引起更多企業(yè)的警醒。事實(shí)上，在電信業(yè)，傳統(tǒng)巨頭也正在經(jīng)歷類似的考驗(yàn)。在風(fēng)云變幻的市場(chǎng)上，曾經(jīng)輝煌的品牌已經(jīng)不能成為企業(yè)繼續(xù)良性發(fā)展的保證，很多老牌巨頭都因?yàn)闄C(jī)制或是管理不善曾經(jīng)或是正在遭遇相同或是不同的困境。盡管電信巨頭的問(wèn)題目前看來(lái)并不像強(qiáng)生那般嚴(yán)重，但是防患于未然無(wú)疑是必需手段。畢竟，一個(gè)強(qiáng)大的品牌在用戶心中建立起來(lái)需要企業(yè)付出若干年的艱辛努力，而垮掉卻只需很短的時(shí)間。
　　AT&T
　　病癥：網(wǎng)絡(luò)不堪重負(fù)致品牌形象空前低下
　　藥方：短期內(nèi)升級(jí)網(wǎng)絡(luò)、改變收費(fèi)模式，購(gòu)置長(zhǎng)期可用資源
　　AT&T可以說(shuō)是電信業(yè)近來(lái)承受壓力最大的老品牌。自該公司2007年同蘋(píng)果公司合作推出iPhone以來(lái)，其網(wǎng)內(nèi)的數(shù)據(jù)流量3年內(nèi)激增5000%。這直接導(dǎo)致了該公司網(wǎng)絡(luò)自2009年年底開(kāi)始數(shù)度擁塞，甚至癱瘓。盡管這引發(fā)了用戶的如潮抗議，但AT&T顯然對(duì)iPhone用戶的消費(fèi)熱情準(zhǔn)備不足。該公司此后并沒(méi)有迅速采取有效的緩解措施，導(dǎo)致其網(wǎng)絡(luò)障礙問(wèn)題一再惡化。去年6月15日，AT&T開(kāi)始接受iPhone 4的預(yù)訂。結(jié)果一天涌入的60萬(wàn)訂單還是摧垮了AT&T的網(wǎng)頁(yè)，一邊是蘋(píng)果粉絲哄搶，一邊是AT&T焦頭爛額。但AT&T事后給出的解釋是“iPhone 4的預(yù)購(gòu)訂單是去年iPhone 3G首日預(yù)購(gòu)銷量的十倍”，明顯超過(guò)了該公司的預(yù)估。盡管離iPhone 4開(kāi)售仍有10天，但預(yù)售經(jīng)過(guò)草草一天的進(jìn)行就偃旗息鼓了。這一系列的網(wǎng)絡(luò)癱瘓終于讓用戶忍無(wú)可忍。美國(guó)權(quán)威消費(fèi)者雜志《消費(fèi)者報(bào)告》去年年底在對(duì) 58000名美國(guó)消費(fèi)者進(jìn)行調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，AT&T在美國(guó)五家移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商中被評(píng)為了最差運(yùn)營(yíng)商，在9項(xiàng)評(píng)選項(xiàng)目中AT&T摘取了8個(gè)“最差”。這可以說(shuō)是對(duì)這家有著百年金字招牌的巨頭的莫大諷刺和否定。
　　面對(duì)如此困境，AT&T當(dāng)然無(wú)法再淡定下去。近一段時(shí)期，該公司推出了多項(xiàng)針對(duì)性措施。去年6月，AT&T停掉了針對(duì)智能手機(jī)新用戶的無(wú)線電子郵件和互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)不限量定價(jià)方案，代之以兩款限量數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)套餐。另外，從2009年開(kāi)始，該公司已經(jīng)在網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)容方面投入了180億美元。當(dāng)然，改用限量數(shù)據(jù)套餐和斥資擴(kuò)容網(wǎng)絡(luò)對(duì)于緩解網(wǎng)絡(luò)壓力都不能起到立竿見(jiàn)影的效果，只能部分緩解。為此，AT&T去年年底又斥資19.3億美元從高通手中購(gòu)入了可覆蓋3億人口的頻譜資源，希望從根本上緩解網(wǎng)絡(luò)帶寬的壓力。
　　法國(guó)電信
　　病癥：轉(zhuǎn)型改革引發(fā)員工自殺潮
　　藥方：避免將改革壓力轉(zhuǎn)嫁給員工，增加人文關(guān)愛(ài)
　　去年3月1日，Stephane Richard成為法國(guó)電信新的首席執(zhí)行官。他上任后的首要工作就是要帶領(lǐng)法國(guó)電信進(jìn)行“巨大改變”，終止“自殺的惡性循環(huán)”。從2008年1月算起的短短兩年零三個(gè)月內(nèi)，法國(guó)電信已有43名員工選擇以自殺的方式結(jié)束自己的生命。這些案例中充斥著“壓力”、“崗位變動(dòng)”和“失業(yè)”等字眼�？梢哉f(shuō)，“自殺” 是這些員工用生命作出的最后吶喊，是電信業(yè)在轉(zhuǎn)型過(guò)程中不能承受之痛。
　　Richard甫一上任就公布了一項(xiàng)旨在提高人力資源管理和簡(jiǎn)化管理結(jié)構(gòu)的新政策。事實(shí)上，在換帥之前，法國(guó)電信就曾采取一些措施應(yīng)對(duì)自殺危機(jī)，其中包括暫停大約500項(xiàng)人員調(diào)動(dòng)安排，凍結(jié)進(jìn)一步的裁員計(jì)劃，開(kāi)通心理減壓熱線電話，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部心理咨詢服務(wù)，要求員工互相關(guān)心是否存在抑郁或自殺傾向等。
　　盡管法國(guó)電信已經(jīng)開(kāi)始了行動(dòng)，但從相反的角度想，出臺(tái)的一系列措施讓人不由倒抽一口冷氣——自殺事件到底還能牽扯出多少弊病？這家看似風(fēng)光的巨頭身后還有著怎樣的暗潮洶涌？事實(shí)上，從1998年私有化以來(lái)，法國(guó)電信對(duì)內(nèi)部的重組就一直沒(méi)有停止。2004年，法國(guó)電信宣布計(jì)劃在未來(lái)3年內(nèi)削減2.2萬(wàn)個(gè)崗位，相當(dāng)于當(dāng)時(shí)所有員工的五分之一。不過(guò)至今，公司依然沒(méi)有達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，只是在削減工作崗位的同時(shí)，公司的管理正變得越來(lái)越糟糕、殘酷。法國(guó)電信工會(huì)估計(jì)，在過(guò)去的5年中，10萬(wàn)員工中的一半以上都在公司內(nèi)部經(jīng)歷了工作調(diào)動(dòng)，甚至被調(diào)往其他城市。
　　法國(guó)電信的“自殺潮”暴露的并不僅僅是一家公司內(nèi)部的管理問(wèn)題，從另一個(gè)角度而言，這恰恰反映了電信行業(yè)的通病。上世紀(jì)80年代末、90年代初，全球電信業(yè)通過(guò)實(shí)行拆分或引入新的運(yùn)營(yíng)商，已經(jīng)基本打破了壟斷。隨著1997年2月15日全球69個(gè)國(guó)家聯(lián)合簽署了“WTO基本電信協(xié)議”，承諾將不斷開(kāi)放各國(guó)的電信市場(chǎng)，全球電信業(yè)進(jìn)入完全競(jìng)爭(zhēng)的發(fā)展階段。突如其來(lái)的變化使許多還背負(fù)著老國(guó)企包袱的運(yùn)營(yíng)商一時(shí)亂了陣腳，轉(zhuǎn)型刻不容緩，容不得人細(xì)細(xì)考量這個(gè)變革將對(duì)企業(yè)的原有架構(gòu)造成怎樣的沖擊。將改革的壓力轉(zhuǎn)嫁給員工已經(jīng)成為全球電信行業(yè)的通病，英國(guó)電信就曾在2009年年初計(jì)劃凍結(jié)員工薪金以彌補(bǔ)公司利潤(rùn)下滑和全球服務(wù)部門(mén)表現(xiàn)欠佳的負(fù)面影響。
　　德國(guó)電信
　　病癥：管理壓力致監(jiān)聽(tīng)丑聞曝光
　　藥方：管理層大換血
　　2008年4月28日，德國(guó)電信法律部的傳真機(jī)收到了一份來(lái)自一家名叫“危機(jī)控制”管理咨詢公司的文件。該公司自稱是“世界上最大的私營(yíng)安保公司之一”，受德國(guó)電信管理層委托為德國(guó)電信實(shí)施了一系列監(jiān)視項(xiàng)目，主要內(nèi)容是分析處理數(shù)以十萬(wàn)計(jì)的固定電話和手機(jī)通信記錄，這些電話記錄的對(duì)象大多是德國(guó)電信的員工。傳真稱，監(jiān)視項(xiàng)目由德國(guó)電信前任監(jiān)事會(huì)直接指揮，費(fèi)用由德國(guó)電信前任CEO凱·烏爾·里克通過(guò)監(jiān)事會(huì)辦公室支付。自此，德國(guó)電信的“監(jiān)聽(tīng)門(mén)”正式浮出水面。
　　據(jù)“危機(jī)控制”管理咨詢公司稱，監(jiān)視行動(dòng)從 2005年春開(kāi)始，直到2006年11月里克下臺(tái)后的一段時(shí)間。這段時(shí)間正是德國(guó)電信轉(zhuǎn)型的陣痛期。與許多電話公司一樣，德國(guó)電信備受傳統(tǒng)固定線路收入下滑和客戶流向移動(dòng)電話及網(wǎng)絡(luò)電話的困擾。僅2006年，德國(guó)就有150萬(wàn)固話用戶離開(kāi)德國(guó)電信，轉(zhuǎn)投其他運(yùn)營(yíng)商。除了移動(dòng)電話競(jìng)爭(zhēng)外，更多低成本的固話運(yùn)營(yíng)商加入了降低資費(fèi)的競(jìng)爭(zhēng)，迫使德國(guó)電信采取降低成本的措施。為此，2005年年初里克宣布裁減8500名員工，這使得他與工會(huì)的關(guān)系驟然緊張。與此同時(shí)，董事會(huì)內(nèi)部也出現(xiàn)了較大矛盾。2006年年初，里克又啟動(dòng)了一項(xiàng)雄心勃勃的重組計(jì)劃，宣布裁員32000名。當(dāng)年8月，里克公布了更多削減成本的措施，這使得他與股東和工會(huì)的關(guān)系急劇惡化。而監(jiān)視的目的一方面是為了監(jiān)視普通員工，避免罷工；另一方面就是監(jiān)視董事會(huì)成員，找出那些向媒體泄露機(jī)密的“內(nèi)鬼”。
　　盡管德國(guó)電信的監(jiān)聽(tīng)丑聞直到里克下臺(tái)后一年多才浮出水面，但相信德國(guó)電信那次的管理層大換血同此事有莫大的關(guān)系。2006年年底，德國(guó)電信對(duì)外表示，面對(duì)固定電話收入不斷萎縮和股票持續(xù)下跌的慘淡境況，不得已更換了掌門(mén)人，在任4年沒(méi)能幫公司開(kāi)創(chuàng)新局面的里克被迫下臺(tái)，原T-Mobile的CEO奧伯曼臨危受命。奧伯曼是公認(rèn)的青年才俊，頗有現(xiàn)代管理風(fēng)范。他一上臺(tái)就進(jìn)行了管理團(tuán)隊(duì)的調(diào)整，更換了T-Com和T-Mobile在德國(guó)的銷售業(yè)務(wù)主管、T-Mobile的CEO以及德國(guó)電信人力資源部門(mén)負(fù)責(zé)人等管理者。集團(tuán)CEO和幾大主營(yíng)業(yè)務(wù)公司的管理者同時(shí)更換人選，這對(duì)于一家大型集團(tuán)來(lái)說(shuō)可以說(shuō)并不多見(jiàn)。德國(guó)電信稱，大規(guī)模調(diào)整管理隊(duì)伍是讓新的管理層帶領(lǐng)德國(guó)電信實(shí)現(xiàn)復(fù)興的鋪路之舉。
　　AT&T、法國(guó)電信、德國(guó)電信的遭遇只反映了傳統(tǒng)電信巨頭在轉(zhuǎn)型過(guò)程中所暴露出的部分問(wèn)題。事實(shí)上，幾乎所有的傳統(tǒng)電信企業(yè)都曾經(jīng)遭遇過(guò)或多或少的轉(zhuǎn)型“并發(fā)癥”。此前，英國(guó)電信曾因?yàn)闃I(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)不佳而遭遇了長(zhǎng)達(dá)數(shù)年的增長(zhǎng)乏力問(wèn)題，疲態(tài)明顯；而新西蘭電信公司也因?yàn)榧夹g(shù)更換過(guò)于急躁導(dǎo)致網(wǎng)絡(luò)數(shù)次癱瘓，嚴(yán)重影響了用戶忠誠(chéng)度。相反，一些相對(duì)較新的電信品牌則表現(xiàn)出了超強(qiáng)的創(chuàng)新力，比如日本最新崛起的電信新貴軟銀如今在月增用戶數(shù)方面已經(jīng)可與日本移動(dòng)龍頭NTT DoCoMo相抗衡。而曾經(jīng)是門(mén)外漢的英國(guó)虛擬運(yùn)營(yíng)商維珍移動(dòng)也依靠其新鮮時(shí)尚的品牌形象俘獲了大量用戶的心。在電信市場(chǎng)環(huán)境瞬息萬(wàn)變的今天，“百年品牌”的影響力正在日趨減弱。大量的事實(shí)告訴我們，用戶在選擇服務(wù)的時(shí)候也許仍然會(huì)對(duì)金字招牌存有好感，但卻絕對(duì)不是左右其最終選擇的決定性因素。因此，傳統(tǒng)的電信巨頭應(yīng)學(xué)著拋開(kāi)品牌優(yōu)越感，以優(yōu)質(zhì)的服務(wù)品質(zhì)制勝。

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