如今，我們發(fā)現(xiàn)自己身處以技術(shù)為推動力的變革時代。
Forrester Research研究機構(gòu)的Laura Ramos最近描繪了現(xiàn)代歷史中技術(shù)主導的來源。 從20世紀初到20世紀60年代，我們經(jīng)歷了制造時代，諸如福特、波音和通用電氣等公司是當時的主導企業(yè)。 20世紀60年代到20世紀90年代是銷售時代，出現(xiàn)了諸如沃爾瑪、豐田和UPS等企業(yè)巨頭。從1990年到2010年是信息時代，谷歌、亞馬遜和IBM賺的盆滿缽滿。但是，Ramos提到的最有意思的轉(zhuǎn)變就是當前時代的變化——如今，我們身處客戶時代。
技術(shù)進步已經(jīng)獨自開啟了客戶時代，因為技術(shù)進步為客戶提供了能力�？蛻魧ζ髽I(yè)提出要求，希望企業(yè)滿足這些要求，然后再與企業(yè)建立商業(yè)關(guān)系。 鑒于這種變化，呼叫中心行業(yè)一直以來都是被迫作出最重大和最快速調(diào)整的行業(yè)之一。呼叫中心在銷售時代誕生，為企業(yè)巨頭提供客戶服務。但是為了跟上客戶時代的需求，傳統(tǒng)呼叫中心不得不演變?yōu)槎嗲乐笓]中心，這意味著客戶服務代表現(xiàn)在在處理來電之外還必須要處理電子郵件、聊天和社交媒體。
這些客戶需求之一就是能夠在線獲得IVR自助服務——通過他們選擇的渠道自主地研究和尋找信息。但是自助服務并不一定意味著呼叫中心的死亡，事實上，呼叫中心能夠（而且應該）通過自助服務來獲得優(yōu)勢。大多數(shù)情況下，自助服務使客戶無需給呼叫中心打電話，也無需提出枯燥的日常問題。 因此，利用自助服務技術(shù)會產(chǎn)生強有力的多米諾效應；打電話的人少了，客戶等待時間就縮短了，客戶服務代表就有機會與需要電話交談的客戶進行深入徹底的更加個人化的互動。 而且，如果自助服務和客戶服務代表能夠發(fā)揮自己的優(yōu)勢，就會進一步提高客戶滿意度。
此外，當IVR自助服務工具整合到總體客戶體驗中之后，就會給指揮中心客戶服務代表帶來很大的幫助。一方面，一體化自助服務工具（比如虛擬坐席）可以使得各個客戶互動渠道（比如網(wǎng)絡、移動和社交媒體，逐漸被稱為全渠道網(wǎng)絡）之間的客戶體驗更加一致。如果虛擬坐席和客戶服務代表的知識庫相同，客戶就會獲得相同的信息，不論渠道如何。 如果客戶必須要向指揮中心求助， 客戶與虛擬坐席的交談細節(jié)可以轉(zhuǎn)交給客戶服務代表，使得客戶服務代表能夠立即了解客戶的興趣所在。 最終，客戶無需再通過互動語音應答或其他過時的技術(shù)重復整個詢問過程，就能夠直接與呼叫中心坐席對話。
虛擬坐席也提高了客戶滿意度，因為這一技術(shù)提高了客戶服務代表的能力，而且?guī)椭档土藢黼娹D(zhuǎn)接到不同部門的需求。 客戶服務代表可以將他們的問題輸入到虛擬坐席的“提問”功能或問題箱中，立即獲得解答，隨后即刻解決客戶的問題。 另外一種做法是將客戶的來電轉(zhuǎn)接，客戶很有可能會再次等待回復，而且也不保證下一個客戶服務代表就能夠解決客戶的問題。
在客戶時代，呼叫中心不必關(guān)門大吉。相反，他們還有機會綻放光彩，他們可以從傳統(tǒng)呼叫中心向多功能指揮中心轉(zhuǎn)變，運用所有現(xiàn)有的可用渠道來更好的服務客戶。與此同時，這些新的指揮中心必須要繼續(xù)利用開啟客戶時代的相同類型的技術(shù)創(chuàng)新，根據(jù)客戶的習慣和要求提供更好的服務。
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