王厚東
——服務能力（中國）促進聯(lián)盟學術委員會主任，呼叫中心運營管理資深獨立咨詢顧問

　　如今，呼叫中心的作用和價值已愈來愈得到企業(yè)的認可，成為企業(yè)進行客戶關系管理、打造服務競爭優(yōu)勢必不可少的手段，在有些企業(yè)甚至已成為核心的生產(chǎn)及銷售業(yè)務平臺。因此，宏運機械公司決策成立呼叫中心，快速響應和解決客戶需求，并拓展銷售渠道的思路是正確的，也是未來的發(fā)展方向，值得堅持。之所以出現(xiàn)諸多矛盾，主要原因是呼叫中心的成立和運作有些“急于求成”。我建議對呼叫中心做如下調(diào)整：

　　首先，補上職責劃分和部門銜接的課。呼叫中心的成立從設想到投入運營，要做許多前期規(guī)劃和準備工作。拋開調(diào)試、招聘、培訓等具體工作不提，企業(yè)首先要考慮的是成立呼叫中心的最終目的是什么？要達到這個目的需要分幾步走？每一步中呼叫中心的重點職責是什么？這些職責以前分布在哪些部門？會觸及這些部門的哪些利益？應該如何理順協(xié)調(diào)關系而不至于產(chǎn)生流程脫節(jié)或重疊？

　　以宏運機械公司的實際情況來說，首先應該考慮的是如何理順呼叫中心運行初期與經(jīng)銷商的關系。呼叫中心在初期階段不應以產(chǎn)生訂單為主，而是要先搞清楚客戶是誰？在哪里？有什么需求？應把主要精力放在客戶服務需求的響應與調(diào)度、客戶關懷回訪以及客戶信息的收集、確認與梳理，并建立相應的專業(yè)化服務運營流程和績效考核監(jiān)督體系。同時，歸集由各個經(jīng)銷商簽約和維護的客戶信息，建立統(tǒng)一的客戶信息管理系統(tǒng)，開放訪問權限到呼叫中心一線，這樣就能在很大程度上避免“內(nèi)部打架”現(xiàn)象的發(fā)生。對于呼叫中心收集到的銷售線索，現(xiàn)階段可以考慮按照區(qū)域分配給不同的經(jīng)銷商跟進，并建立銷售線索的落實跟蹤及內(nèi)部核算機制，給予主呼一定的績效獎勵，對經(jīng)銷商的線索跟進情況進行評估考核。對于經(jīng)銷商不愿意跟進或顧及不到的客戶的銷售線索，則可以直接由呼叫中心統(tǒng)一跟蹤管理。

　　為了更好地提升呼叫中心的服務效率和客戶問題的調(diào)度解決能力，可以考慮在職責劃分上明確服務部專家對呼叫中心的支撐職責。這些職責主要包括：呼叫中心主呼人員的培訓、疑難問題的解答和處理、知識庫的更新、典型客戶需求的收集與解答等。這樣相當于把服務部專家當作呼叫中心的二線支持資源，一方面有利于一線主呼員工的成長，另一方面也會逐步減輕服務專家們的工作量，更有利于他們把有限的精力集中到客戶疑難問題的解決和公關上。同時，客戶感受也會因此得到改善。

　　其次，提升呼叫中心的專業(yè)化運營水平。呼叫中心的運營管理看起來很簡單，做起來其實很復雜，尤其像工程機械這樣較為復雜的業(yè)務，應該利用持續(xù)的專業(yè)培訓、全面友好的知識庫及FAQ支撐，以及服務專家團隊對一線主呼的幫帶等手段，逐步培養(yǎng)出一批能夠準確判斷、甚至遠程指導解決部分常見問題的主呼人員，逐漸過渡到只把疑難復雜問題或需要專家現(xiàn)場解決的問題分配給服務部專家。另外，在組織架構、崗位設置、內(nèi)部職責分工、部門整體的運轉協(xié)作流程等方面，也應該做到管理和運營的專業(yè)化和規(guī)范化，這樣呼叫中心的服務價值才真正開始凸顯。

　　第三，專業(yè)的人做專業(yè)的事，逐步取消輪崗制。呼叫中心運營有其自身專業(yè)性和服務質(zhì)量的統(tǒng)一性要求，但目前讓其他部門員工頂崗的做法難免會出現(xiàn)“人還在，心已遠”的現(xiàn)象，既不利于專業(yè)主呼人員的培養(yǎng)，又因各自目的、心態(tài)不同而不能確保統(tǒng)一的服務體驗，出現(xiàn)讓客戶感覺“混亂”的問題。人才是呼叫中心發(fā)揮價值的核心，沒有專業(yè)、專注的人才駐留，呼叫中心很難嵌實到企業(yè)的整體運作流程中，產(chǎn)生預期的效益。

　　呼叫中心的建設與發(fā)展需要與企業(yè)的發(fā)展階段相適應，滯后或超前都會引起一系列矛盾和沖突。妥協(xié)和回避解決不了問題，現(xiàn)在應該考慮的是如何為呼叫中心承擔更大的職責打好基礎。只要前進的方向是對的，黃燈亮起了，沒關系！正好停下來，清醒一下，準備為即將亮起的綠燈，加速！